Las personas de alto potencial de liderazgo son individuos que han demostrado un conjunto excepcional de habilidades, características y capacidades que los hacen sobresalir en su capacidad para liderar y dirigir a otros de manera efectiva. Estas personas suelen destacar en varios aspectos relacionados con el liderazgo y se consideran prometedoras para asumir roles de mayor responsabilidad en el futuro. Algunas de las características y habilidades comunes de las personas de alto potencial de liderazgo incluyen: Es importante destacar que el potencial de liderazgo no se limita a habilidades innatas; también puede ser desarrollado y fortalecido a través de la educación, el aprendizaje continuo y la experiencia en diversas situaciones de liderazgo. Las organizaciones a menudo buscan identificar y desarrollar a personas de alto potencial de liderazgo, ya que son fundamentales para impulsar el crecimiento y el éxito a largo plazo de la empresa. Al invertir en su desarrollo, las organizaciones pueden nutrir y retener a líderes talentosos, lo que les permite enfrentar desafíos futuros con confianza y competencia. Definir personas de alto potencial es importante por varias razones fundamentales que afectan tanto a nivel individual como organizacional: En resumen, definir personas de alto potencial es un enfoque estratégico que beneficia tanto a las organizaciones como a los individuos. Al identificar y apoyar a los futuros líderes, las organizaciones pueden asegurarse de que están preparadas para afrontar los desafíos del futuro, mientras que los individuos tienen la oportunidad de alcanzar su máximo potencial y crecimiento profesional.

La cuestión de si los líderes nacen o se hacen ha sido un tema de debate apasionado durante décadas. Este dilema fundamental sobre la naturaleza versus la crianza en el liderazgo ha intrigado a académicos, psicólogos, empresarios y líderes políticos. Aunque no existe una respuesta definitiva, exploraremos las opiniones de destacados expertos en este campo para arrojar luz sobre este enigma. La Perspectiva del Líder Nato Algunos creen firmemente que los líderes nacen con cualidades innatas que los distinguen desde una edad temprana. La psicóloga británica, Isabel Briggs Myers, autora del indicador de tipo de personalidad MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), argumenta que ciertas características de personalidad, como la extroversión o la intuición, son intrínsecas y pueden influir en la capacidad de liderazgo. Desde esta perspectiva, los líderes natos tienen una ventaja inicial en la vida. Además, el autor Malcolm Gladwell, en su libro «Outliers,» propone la teoría de las 10,000 horas. Sugiere que se necesitan al menos 10,000 horas de práctica para alcanzar la maestría en cualquier campo, incluido el liderazgo. Según esta teoría, los líderes excepcionales pueden nacer con un conjunto de habilidades innatas que los impulsa a buscar oportunidades de liderazgo desde una edad temprana y, por lo tanto, acumulan más horas de experiencia a lo largo del tiempo. La Perspectiva del Líder Hecho Por otro lado, hay quienes defienden que el liderazgo se desarrolla a través de la educación, la experiencia y el esfuerzo consciente. Warren Bennis, un destacado autor sobre liderazgo, argumenta que «el liderazgo es como aprender a tocar el violín; no puedes hacerlo simplemente leyendo libros al respecto. Debes practicarlo.» Desde esta perspectiva, cualquier persona puede convertirse en un líder efectivo si está dispuesta a aprender y crecer. Carol Dweck, psicóloga conocida por su investigación sobre la mentalidad, sugiere que una mentalidad de crecimiento, en la que las personas creen que sus habilidades y capacidades pueden desarrollarse a través del esfuerzo y la dedicación, es esencial para el desarrollo del liderazgo. Esta mentalidad puede cultivarse y fomentarse a lo largo de la vida. La Síntesis: ¿Una Combinación de Ambos? Quizás la respuesta al debate sobre si los líderes nacen o se hacen esté en algún punto intermedio. Algunos individuos pueden tener predisposiciones naturales hacia el liderazgo, como la carisma o la empatía, pero estas cualidades necesitan ser cultivadas y desarrolladas a lo largo del tiempo. Los líderes efectivos a menudo pasan por experiencias de aprendizaje significativas que les permiten perfeccionar sus habilidades. También pueden buscar la formación y la mentoría para mejorar sus capacidades de liderazgo. La autoconciencia y la autenticidad son rasgos que se pueden desarrollar conscientemente para convertirse en un líder más efectivo. Conclusión En última instancia, la pregunta de si los líderes nacen o se hacen no tiene una respuesta definitiva. Puede ser una combinación de ambos factores. Algunos individuos pueden tener una ventaja inicial debido a ciertas cualidades innatas, pero el liderazgo efectivo requiere un compromiso continuo con el aprendizaje y el crecimiento. Lo que es claro es que el liderazgo es un proceso en evolución, y tanto aquellos que tienen un talento natural como aquellos que trabajan duro pueden llegar a ser líderes exitosos. Como dijo Vince Lombardi, «los líderes no nacen, se hacen». En última instancia, la determinación, la dedicación y la voluntad de aprender y crecer son las características clave que diferencian a los líderes sobresalientes de los demás.

Por Maria Camila Vargas En el mundo empresarial, las empresas consultoras en desarrollo organizacional juegan un papel crucial en el crecimiento y la evolución de las organizaciones. Sin embargo, a menudo están rodeadas de mitos que pueden distorsionar la percepción de su valor y contribución. En este blog, exploramos algunos de estos mitos y vamos a clarificar las realidades que subyacen detrás de las empresas consultoras en desarrollo organizacional. Mito 1: «Las Consultoras en Desarrollo Organizacional Solo Ofrecen Soluciones Genéricas» Realidad: Si bien algunas consultoras pueden haber adquirido una reputación por ofrecer soluciones genéricas, la realidad es que las empresas consultoras serias en desarrollo organizacional se centran en comprender las necesidades específicas de cada cliente. Utilizan enfoques personalizados, adaptando estrategias y programas para abordar los desafíos únicos de cada organización. Mito 2: «Solo Grandes Empresas Necesitan Consultoras en Desarrollo Organizacional» Realidad: Las consultoras en desarrollo organizacional no son exclusivas de las grandes corporaciones. Las pequeñas y medianas empresas también pueden beneficiarse significativamente de sus servicios. La adaptabilidad y el enfoque personalizado de estas consultoras las hacen accesibles y valiosas para organizaciones de todos los tamaños. Mito 3: «El Desarrollo Organizacional es un Lujo que Solo Pueden Permitirse Grandes Empresas» Realidad: Aunque algunas organizaciones pueden ver el desarrollo organizacional como un lujo, la realidad es que es una inversión estratégica. El desarrollo organizacional bien planificado puede mejorar la eficiencia, la productividad y la rentabilidad a largo plazo. Muchas consultoras ofrecen programas escalables que se adaptan al presupuesto de diferentes empresas. Mito 4: «Las Consultoras en Desarrollo Organizacional Solo Se Centran en Problemas» Realidad: Si bien es cierto que las consultoras a menudo son contratadas para abordar desafíos y áreas de mejora, también desempeñan un papel crucial en el fortalecimiento de las fortalezas existentes. Trabajan para potenciar las habilidades y capacidades de una organización, contribuyendo no solo a solucionar problemas, sino también a maximizar su potencial. Mito 5: «Las Consultoras en Desarrollo Organizacional Son un Gasto Innecesario» Realidad: Considerar a las consultoras en desarrollo organizacional como un gasto es un error común. En realidad, son una inversión estratégica que puede generar retornos significativos a largo plazo. Al mejorar la eficiencia, la moral y la adaptabilidad, estas consultoras contribuyen directamente a la rentabilidad y sostenibilidad de una organización. Mito 6: «El Desarrollo Organizacional es un Proceso Rápido» Realidad: El desarrollo organizacional es un proceso continuo y evolutivo. No es una solución rápida, sino un compromiso a largo plazo con el crecimiento y la mejora. Las consultoras en desarrollo organizacional trabajan de la mano con las organizaciones para implementar cambios graduales y sostenibles. Es esencial separar la realidad de la ficción cuando se trata de las empresas consultoras en desarrollo organizacional. Si bien algunos mitos pueden surgir de experiencias negativas o percepciones erróneas, la mayoría de estas consultoras desempeñan un papel valioso en el fortalecimiento de las organizaciones. Al comprender sus funciones y beneficios, las empresas pueden tomar decisiones más informadas al considerar la colaboración con consultoras en desarrollo organizacional. En última instancia, desmitificar estas percepciones erróneas abre la puerta a oportunidades significativas de crecimiento y mejora empresarial.

En los últimos 100 años, el mundo ha sido testigo de una transformación sin precedentes en el papel de las mujeres en la sociedad, particularmente en el ámbito del liderazgo. Desde el activismo político hasta el mundo empresarial, las mujeres han desafiado las barreras y han emergido como líderes en una variedad de campos. En este blog, exploraremos la historia del liderazgo femenino en los últimos 100 años, destacando hitos importantes, desafíos superados y logros significativos en el camino hacia la igualdad de género. Los Albores del Siglo XX: Luchas por el Sufragio y Más Allá A principios del siglo XX, las mujeres de todo el mundo se unieron en la lucha por el sufragio, el derecho fundamental al voto. Desde el movimiento sufragista en el Reino Unido hasta la aprobación de la Decimonovena Enmienda en los Estados Unidos en 1920, estas luchas sentaron las bases para el activismo político femenino y marcaron el inicio de una nueva era en el liderazgo femenino. La Segunda Mitad del Siglo: Avances en el Mundo Laboral y Político Durante la segunda mitad del siglo XX, las mujeres continuaron avanzando en el ámbito laboral y político. Desde la elección de la primera mujer presidenta en Sri Lanka, Sirimavo Bandaranaike, en 1960, hasta la incorporación de mujeres en roles de liderazgo en corporaciones Fortune 500, las barreras de género comenzaron a ceder gradualmente. El Siglo XXI: Empoderamiento y Liderazgo Global En el siglo XXI, hemos sido testigos de un aumento sin precedentes en la presencia y el impacto del liderazgo femenino en todo el mundo. Desde la primera mujer CEO de una empresa Fortune 500, Katharine Graham En 1972, quien asumió el cargo de CEO en The Washington Post; pasando por tantas más como Michelle Bachelet, la primera mujer presidenta de Chile, Angela Merkel, Jacynda Armen y tantas más. Las mujeres líderes han demostrado su capacidad para abordar desafíos complejos y liderar con compasión y determinación en ámbitos de la ciencia, la empresa, el gobierno, la educación, entre muchos más. Desafíos Persistente y Futuro Prometedor A pesar de los avances realizados en los últimos 100 años, el liderazgo femenino sigue enfrentando desafíos significativos en todo el mundo. La brecha salarial, la falta de representación en roles de liderazgo y la discriminación de género siguen siendo problemas persistentes que requieren atención urgente y acción colectiva. Sin embargo, a medida que reflexionamos sobre la historia del liderazgo femenino en los últimos 100 años, también debemos mirar hacia el futuro con determinación, sentido de urgencia y responsabilidad. Las mujeres de todo el mundo continúan levantando sus voces, rompiendo barreras y abriendo camino para las generaciones actuales y futuras de líderes. Con cada logro y cada paso hacia la igualdad de género, nos acercamos un poco más a un mundo donde el liderazgo no tiene género y donde todas las personas tienen la oportunidad de alcanzar su máximo potencial. En Kite Group nos hacemos parte de este desafío, ayudando a movilizar mujeres líderes a través de nuestros programas de formación; así como siento mentoras de mujeres en distintas organizaciones y programas. Creemos que somos las protagonistas y estamos listas para ser parte del siguiente capítulo de esta historia.

Indiscutiblemente el último año ha traído disrupciones en las formas de trabajo, de liderazgo, de adopción de herramientas y la incorporación de nuevas tecnologías. Esto ha llevado a las organizaciones a transformarse digitalmente antes de lo planeado, impulsando el aprendizaje, el desarrollo de nuevas habilidades, y a los líderes a asumir roles que nunca quizás habían asumido como ser mentores y orientar a sus equipos durante tiempos de crisis.  ¿Cuál es el mejor estilo de liderazgo para afrontar todos estos cambios? Por lo general cuando hablamos sobre el trabajo de un líder, pensamos que es definir una declaración de visión de negocio que responda al “qué, por qué y cómo”. A definir el enfoque y los criterios que la organización espera lograr, el líder proporciona a los empleados dirección, acompañamiento y propósito con el fin de motivar el logro de objetivos individuales y colectivos. Diferentes estudios han demostrado que las organizaciones y líderes que combinan tanto los temas del negocio como el de las personas pueden llegar a obtener mejores resultados. A esta combinación se le conoce como liderazgo centrado en las personas.  El liderazgo centrado en las personas se enfoca en crear una cultura donde ambos, líderes y colaboradores se sientan más satisfechos y comprometidos. Los líderes centrados en las personas entienden que su rol es alcanzar los objetivos a través de las personas. También son capaces de ver a los empleados más allá de su trabajo o lo que hacen, esto incluye su situación personal, su salud mental y otros factores que estén involucrados con su bienestar en general.  Según el BCG (Boston Consulting Group), y el modelo de liderazgo de Ken Blanchard, los líderes centrados en las personas trabajan 3 áreas: • Cabeza: los líderes deben visualizar el futuro y establecer prioridades alineadas • Corazón: los líderes necesitan inspirar y empoderar a su gente. • Manos: los líderes deben ejecutar un conjunto de acciones para generar resultados.  Temas claves para ser un líder centrado en las personas:• Capacidad de autoreflexión • Escucha – Escuchar diferentes opiniones • Empatía – Interesarse por el bienestar de sus colaboradores • Compasión – Mostrar consideración y respecto • Crea oportunidades para desarrollar a sus equipos  Las organizaciones que quieren enfocarse en el liderazgo centrado en las personas deberán apoyar y guiar el desarrollo de sus líderes para que puedan entender mejor las necesidades de las personas. Adicionalmente deberán generar un cambio en su cultura donde los valores como el resultado y las personan sean igual de importantes.  Si quieres conocer más de cómo implementar estos programas dentro de la organización no dudes en contactarnos en www.kitegroup.cl  Fuentes: BCG study 2021: el futuro del liderazgo tras la crisis del Covid-19 BCG Boston Consulting Group Marzo,2021 People Center Leadership. Ken Blanchard. 2015 Big Reset Playbook: Human-Centered Leadership Report. Josh Bersin. April 2021 

La pregunta sobre si es correcto hablar específicamente de liderazgo femenino o si deberíamos simplemente referirnos al liderazgo sin distinción de género es un tema complejo y que ha generado diversos debates en los últimos años. A continuación, exploraremos ambos puntos de vista para obtener una comprensión más completa: Argumento a favor de hablar de liderazgo femenino: Argumento a favor de hablar simplemente de liderazgo sin distinción de género: En última instancia, la respuesta a si es correcto hablar de liderazgo femenino o simplemente de liderazgo puede variar según el contexto y los objetivos específicos. Ambos enfoques pueden ser importantes y complementarios en la búsqueda de la igualdad de género y la promoción del liderazgo inclusivo. Lo más importante es seguir trabajando hacia un mundo donde todas las personas, independientemente de su género, tengan igualdad de oportunidades para liderar y contribuir al éxito de sus comunidades y organizaciones. Y tu: ¿que opinas? En Kite Group estamos comprometidos con poner un grano de arena en que las mujeres logren posiciones de liderazgo en todos los ámbitos de la sociedad.

Los cambios organizacionales traen consigo desafíos “técnicos” y “adaptativos”. Lo técnico tiene que ver con problemas claramente identificables, cuya solución es conocida y su efectividad está probada, como un doctor que receta paracetamol para bajar la fiebre. Los desafíos adaptativos en cambio conllevan un alto grado de incertidumbre y su resolución implica aprendizaje y cambio a nivel de hábitos, creencias y comportamientos en las personas. La trampa está en tratar desafíos adaptativos como desafíos técnicos, como por ejemplo, al pretender que las personas se vuelvan más “colaborativas“, sólo por eliminar los cubículos e instalarlas en plantas libres. Un ejemplo de esto es el movimiento hacia una cultura ágil en las organizaciones utilizando metodologías como el Scrum, no basta con seguir las instrucciones de la metodología al pie de la letra (abordaje técnico) y definir un backlog, realizar daily meetings o desarrollar un MVP en un período acotado de tiempo. Para que todo esto funcione, es necesario cambiar la mentalidad y la dinámica grupal del equipo, y aquí es donde nos topamos con los verdaderos desafíos adaptativos. Las claves adaptativas ágiles 1.- Equipo autogestionado: La estructura de los equipos en Scrum consiste en células de no más de 10 personas, con un alto grado de autonomía en la gestión de su trabajo. Un equipo en el que todos sus miembros trabajan a la par, con un Product owner que determina el pedido, pero entrega libertad para ver cómo éste se alcanza. Esto puede sonar atractivo, hasta que empiezan a aparecer problemas de coordinación…¿Cómo priorizamos el trabajo? ¿Qué pasa si hay más de una solución posible? ¿o si alguien de otra célula no responde a mi solicitud? El gran desafío adaptativo que traen los equipos autogestionados es dejar de entender el liderazgo como un atributo propio del jefe y empezar a entenderlo como una función que puede ser ejecutada por cualquier miembro del equipo, independiente de su cargo. Dicho de otra manera, el liderazgo es una actividad que se ejerce no una posición que se ocupa. 2.- El cliente al centro: Uno de los principios centrales de las metodologías ágiles consiste en involucrar al cliente final desde el principio e incorporar su feedback durante todo el proceso de desarrollo del producto o servicio. Esto nos ahorrará tiempo y dinero, evidente ¿no? Sin embargo, muy pocas veces hacemos esto, ya que implica un desafío adaptativo no menor, que tiene que ver con dejar de vernos como dueños de la verdad y abrirnos a la posibilidad de que nuestro cliente, a pesar de no ser un experto, sepa mejor que nosotros qué es lo que quiere y cómo lo quiere. Es decir, el experto no es quien tiene todas las respuestas. 3.- La Experimentación: Las metodologías ágiles parten de la base que, al diseñar un producto o servicio nuevo, el primer MVP (mínimo producto viable) será un prototipo para ser testeado, que seguramente habrá que modificar para ser mejorado o que incluso podría desecharse. El gran desafío adaptativo aquí es reencuadrar el error como una posibilidad de aprendizaje, antes que como algo indeseable que debemos evitar a toda costa. Esto implica no sólo desarrollar tolerancia a la frustración, sino que mucho más importante, fomentar una cultura organizacional en la que aquellas personas que se atreven, pero fracasan en el intento son destacadas, no castigadas. De otra manera, difícilmente se atreverán a salir de su zona de confort y tomar riesgos. En Kite Group contamos con un programa de Liderazgo Adaptativo, en el que transferimos un conjunto de habilidades que permiten la movilización de los equipos desde los desafíos adaptativos. Por Claudia Vivanco.