Por: E. Beth Hemphill, Gallup  Este artículo aborda el tema del burnout laboral, resaltando que tres de cada cuatro empleados experimentan este problema al menos ocasionalmente. La autora subraya la importancia de reconocer y abordar los síntomas del burnout, que a menudo pasan desapercibidos y no se resuelven, causando efectos negativos tanto para los empleados como para las organizaciones.   Entre los efectos del burnout se incluyen la disminución de la productividad, el aumento de la rotación de personal, el ausentismo y mayores costos médicos, lo que puede costar a las organizaciones entre el 15% y el 20% de su nómina en costos de rotación voluntaria. Es evidente entonces que estamos frente a un desafío que necesita atención urgente. Entonces, ¿cómo pueden los líderes reconocer y abordar esta problemática de manera efectiva?  Es fundamental que los líderes mantengan conversaciones frecuentes y auténticas con sus colaboradores sobre el burnout. Estas conversaciones deben ser personalizadas y abordar temas como el reconocimiento, las preferencias de trabajo y las fortalezas individuales.  El líder puede preguntar directamente al colaborador sobre su bienestar y puede ayudarlo(a) a identificar signos tempranos de burnout.  La Organización Mundial de la Salud identifica varios signos generales de burnout, incluyendo agotamiento, distanciamiento mental del trabajo y eficacia profesional reducida.  Los líderes deben estar atentos a estos síntomas y preguntar frecuentemente a los colaboradores cómo se sienten y cómo se presentan estos signos en ellos individualmente.  Ejemplos de conversaciones que se pueden sostener para prevenir el burnout:  1) Sobre la carga de trabajo: El líder puede preguntar si el trabajo se ha vuelto más una carga que una fuente de inspiración y ayudar a priorizar y reducir tareas si es necesario.  2) Sobre el bienestar del colaborador(a): El líder puede preguntar «¿Estás bien?» y explorar las posibles causas de su estrés, ya sea relacionado con el trabajo, el hogar, las finanzas o relaciones personales.  3) Sobre lo que necesita del líder: Es importante que el líder se asegure que el colaborador(a) tenga a alguien con quien hablar sobre sus sentimientos de burnout y que sepa que puede contar con su guía y apoyo.  Observar para actuar   Es vital que los líderes no esperen a que los colaboradores se acerquen primero a conversar sobre su burnout. Se trata más bien de que el líder observe de cerca el comportamiento y las respuestas de los colaboradores, para así detectar síntomas y conductas e intervenir antes de que el burnout cause daños significativos a la productividad de la organización.  Superar la Incomodidad para Lograr un Cambio Verdadero  Abordar el burnout requiere que los líderes estén dispuestos a escuchar y actuar sobre las necesidades de los colaboradores, incluso cuando estas conversaciones sean incómodas. Para ello, es necesario establecer un espacio para el diálogo continuo, de manera que los colaboradores se sientan escuchados y apoyados.  Finalmente, la autora sugiere que los líderes requieren aprender más sobre los signos, síntomas y soluciones para el burnout en el lugar de trabajo y exploren las soluciones de bienestar que conectan el bienestar con lugares de trabajo prósperos.  Podemos concluir entonces, que el burnout es un problema individual con repercusiones organizacionales y por ende no puede ser ignorado. Los líderes deben estar atentos, iniciar conversaciones y ofrecer soluciones personalizadas para prevenir y manejar el burnout.   Al abordar esta problemática con conversaciones auténticas y estrategias de apoyo, los líderes pueden crear un ambiente de trabajo donde los colaboradores se sientan comprendidos(as) y valorados(as).   La próxima vez que tengas una reunión, recuerda: detrás de cada rostro hay una historia, y detrás de cada historia, una oportunidad para marcar la diferencia.  ¿Estás listo(a) para iniciar estas conversaciones y transformar tu lugar de trabajo? ¡El momento es ahora! 

El agotamiento o burnout es un desafío cada vez más común y con mayor relevancia dentro del entorno laboral actual; Está asociado con resultados negativos en la salud, alta rotación y bajo desempeño organizacional. En esta entrada de blog exploraremos su definición, su impacto en el cerebro y una simple práctica que puede ayudarnos. ¿Qué es burnout? En su 11ª Revisión la OMS (Organización mundial de la salud) incluyó al burnout o agotamiento como un fenómeno ocupacional. Dicha organización define agotamiento como un síndrome conceptualizado como resultado del estrés crónico en el lugar de trabajo que no se ha manejado con éxito y que es caracterizado por tres dimensiones: – Sentimientos de agotamiento o disminución de niveles de energía; – Sentimientos de negativismo o cinismo relacionados con el trabajo; y – Disminución de la eficacia profesional. Aunque algunos estudios enfocan la definición del burnout al entorno laboral, en otros se estipula que factores personales podrían influir sobre los individuos que experimentan estos altos niveles de agotamiento. Muchos de los síntomas del agotamiento se superponen con las características de la depresión, como son la fatiga extrema, la pérdida de la pasión, el cinismo y la negatividad. El agotamiento no es simplemente una respuesta emocional a largas horas o un trabajo desafiante. Más bien, la creciente evidencia científica muestra que el agotamiento tiene un costo físico profundo que se extiende mucho más allá de nuestra vida profesional, impactando el funcionamiento personal y social, inclusive puede tener un impacto en habilidades cognitivas y el sistema endocrino, lo que eventualmente conduce a cambios en la anatomía y funcionamiento del cerebro. Diferentes investigaciones reportan que las personas que experimentan esta condición encuentran dificultades a la hora de realizar sus actividades profesionales, disminuyendo sus niveles de concentración, creatividad y su capacidad de resolver problemas. Desde la neurociencia estas huellas que deja este agotamiento en el cerebro, pueden tomarse algún tiempo en reconstruir nuevas redes neuronales, es por esto que el foco debe de estar más en la prevención que en el tratamiento del mismo. Un aspecto interesante del burnout es su relación con el compromiso, siendo considerado por algunos no como algo opuesto, sino como una extensión del mismo. Por ejemplo, un empleado altamente comprometido puede llegar al extremo del cansancio por tratar de cumplir. Una forma simple pero poderosa forma de abordarlo Elizabeth Linos, profesora asistente de políticas en la Escuela de Políticas Públicas Goldman de la Universidad de California en Berkeley menciona en un artículo “Nuestros estudios muestran una fuerte relación entre el sentimiento de desvalorización, bajos niveles de pertenencia social y un alto agotamiento en el trabajo” En dicho estudio la investigadora encontró que la generación de espacios donde las personas sintieran un sentido de conexión con otros y tuvieran la oportunidad de redescubrir la importancia o el impacto de su trabajo les ayudó considerablemente a que los participantes se sintieran entendidos y valorados logrando disminuir los altos niveles de estrés. Sus hallazgos son muy interesantes ya que se relacionan con otras investigaciones de neurociencia en las que mencionan que el sentirse excluido es percibido por nuestro cerebro como una amenaza, generando altos niveles de estrés y disminuyendo nuestra capacidad cognitiva. El reto para recursos humanos El reto para recursos humanos es poder detectar signos de agotamiento de los equipos a través de los líderes, brindar herramientas a los empleados para que puedan pedir ayuda y apoyarse con sus líderes si es que perciben algunos de estos síntomas. Una forma de detectarlo es a través de encuestas que se pueden enviar, espacios abiertos de conversación con grupos de empleados, y/o a través del levantamiento que los líderes puedan brindar. Una invitación Entendiendo el momento actual que estamos viviendo, y para evitar que llegues a sentir estos síntomas, o incluso si los sientes que puedas trabajar sobre ellos, queremos invitarte a que te unas, todos los jueves a un espacio de 30 minutos gratuito, liderado por diferentes coach para compartir herramientas prácticas que nos ayuden a estar más presentes y cuidarnos más cada día. Pero más que eso, y es que en medio de la virtualidad podamos experimentar espacios de una conexión genuina y podamos redescubrir el propósito de lo que hacemos. Son sólo 30 minutos que seguramente cambiarán la forma en que enfrentas tus días.

¿Cómo puede Gestión de Personas (Recursos Humanos) ayudar a construir las organizaciones del futuro?  Para ser parte de las organizaciones del futuro en el mundo, resulta fundamental entender el rol de recursos humanos en el crecimiento de nuestra empresa  Hoy les queremos compartir el resumen de un artículo de Mc Kinsey que hace mención sobre cómo HR puede apoyar al negocio a redefinir el futuro.  Primer foco: Recursos Humanos puede ayudar al negocio a clarificar el propósito, el valor y la cultura. Mucho se ha dicho sobre este tema últimamente pero más que nunca se necesita tener una mejor claridad sobre cuál es el propósito de la organización, y que todos los subsistemas y procesos estén en sintonía con este propósito. ¿Por qué esta importancia? Está estudiado que tener claridad del propósito ayuda en el nivel de compromiso de los empleados, en generar mayor valor y en mejor nivel de lealtad de parte de los clientes.  ¿Cómo puede ayudar Recursos Humanos en esto?  Según este artículo de Mc Kinsey RR. HH juega un rol fundamental en ayudar a que los valores y el propósito se cumplan. Desde esta área se puede articular a través de diferentes estrategias que los comportamientos considerados claves para la organización sean vividos a través de la cultura, de los comportamientos de los líderes y como consecuencia también de los empleados.  Una forma de hacer vivir el PROPOSITO es comprender que es parte de la EVP de la organización, y que deben ser transmitidos en los procesos relacionados con: reclutamiento, desarrollo, sucesión, gestión del desempeño y los sistemas de reconocimiento.  Respecto a reclutamiento una de las miradas que más hemos observado y que es recurrente, es como tener al mejor talento en los roles más importantes, que generen valor a la organización y cómo hacer a su vez para que el talento contribuya a eso.  Para que esto pase uno de los focos del área de DO es trabajar de forma muy minuciosa con datos analíticos para atraer, retener y desarrollar a los talentos dentro de la organización, entendiendo muy bien cuáles son esas características que hacen a los talentos especiales y por otro lado que permitan fluir con mayor agilidad hacia puestos considerados estratégicos.  Otro ejemplo es ser muy enfáticos a la hora de involucrar a los líderes empresariales en una revisión periódica del talento, RR.HH puede desarrollar paneles de datos semiautomatizados que rastreen las métricas más importantes para los roles críticos.  Segundo foco: la importancia de la experiencia del empleado y trabajar para mejorar esa experiencia, y facilitarla.  Tal como dice el artículo y a través de nuestra experiencia estamos seguros de que una mejor experiencia del empleado deriva en mejores resultados para el negocio. Trabajar en conjunto a los empleados ayuda a crear una experiencia motivadora, personalizada y que esté alineada a las necesidades del negocio.  Tercer foco: cómo ayudar a los líderes a que sean mejores actores de cambio.  Está demostrado que aquellas organizaciones que superan mejor los cambios son aquellas en la que los líderes demuestran las conductas de cambio que quieran que sean vista por todos en la organización.  Si bien no son temas nuevos, sino que hace mucho que se vienen discutiendo el punto ahora es cómo hacer que HR pueda con mayor agilidad ayudar a poner foco en estos temas planteados.  Recomendaciones para trabajar estos temas:  La investigación de McKinsey reveló que los empleados que están capacitados para tomar decisiones y que reciben suficiente entrenamiento por parte de los líderes tenían tres veces más probabilidades de decir que las decisiones delegadas de sus empresas eran rápidas y de alta calidad.  Estas son algunos de los focos que les queremos compartir hoy como resumen de este artículo de Mc. Kinsey prontamente les contaremos otros nuevos focos.  Lo importante acá desde nuestra mirada es la agilidad para hacer cambios, atreverse a experimentar e ir por sprints de menos a más,  ¿Cuál es el mínimo valor viable que pueden generar cambios a mi negocio?, probar, cambiar y sino resulta, ir por otro plan pero no quedarnos en esos eternos planes que no funcionan. Prontamente les compartiremos otros pensamientos y focos ¡  Escrito por:  Daniela Araya 

La semana pasada preguntamos por este medio si, como dicen algunas de las tendencias de Talento, la balanza de poder entre empleadores y empleados se está moviendo hacia los colaboradores, y un 75% de las respuestas sugieren que no, que el poder está aún en los empleadores. Les invito a juntos veamos algunos factores que quizás nos hagan ver la realidad actual desde otra lente, y desde ahí repensar la forma cómo queremos gestionar nuestras organizaciones. En la compleja danza de las relaciones laborales, la balanza del poder entre empleadores y empleados ha experimentado un cambio significativo en los últimos años. La dinámica tradicional, donde los empleadores detentan la mayoría de la influencia, ha evolucionado hacia un escenario más equitativo, impulsado por diversos factores sociales, económicos y tecnológicos. Analicemos cómo se ha transformado esta relación y cuáles son las implicaciones para ambas partes. 1. Tecnología y Conectividad: El advenimiento de la tecnología ha acortado las distancias y ha otorgado a los empleados herramientas para conectarse y colaborar más eficientemente. La capacidad de trabajar de forma remota ha dado lugar a una mayor flexibilidad para los empleados, otorgándoles un mayor control sobre su entorno laboral. La globalización y la conectividad constante han nivelado el campo de juego, permitiendo a los empleados acceder a oportunidades más allá de las fronteras físicas de sus oficinas. Es así como vemos que más allá de los tradicionales call centers, hoy en día muchas funciones se pueden ejercer desde cualquier parte del mundo, e incluso han surgido empresas que ayudan en la contratación de empleados desde cualquier geografía. Esto permite a las personas contar con un mercado de ofertas laborales global, y desde ahí ser mucho más selectivo en donde y cómo quiere trabajar. 2. Cambios en las Prioridades de los Empleados: Las nuevas generaciones de trabajadores han traído consigo expectativas diferentes en cuanto a sus carreras. La búsqueda de un equilibrio entre vida laboral y personal, así como la importancia de la realización personal en el trabajo, se han vuelto más prominentes. Esto ha llevado a una mayor demanda por parte de los empleados de entornos laborales que fomenten el desarrollo profesional y ofrezcan beneficios más allá del simple salario. Este profundo cambio ocurre a nivel de valores, donde muchas la persona está dispuesta a intercambiar elementos tradicionales como la compensación, por elementos mucho más intangibles como el propósito, el impacto, el balance, el bienestar etc. La implicancia de este cambio lleva a replantear la propuesta de valor a los empleados de forma profunda y coherente con esta nueva plataforma de valores. 3. Escasez de Talentos y Competencia Laboral: En un mercado laboral cada vez más competitivo, los empleadores se enfrentan a la escasez de talento especializado. Los empleados altamente capacitados tienen más opciones y, por lo tanto, pueden negociar condiciones más favorables. Un estudio de ManpowerGroup encontró que la escasez de talento continúa en aumento en el Latam, tan solo en el último año, según lo indicado por los líderes organizacionales, registró un aumento, pasando de 61% en 2022 a 64% en 2023. Segun Forbes, en Colombia los sectores que más dificultad tienen para ocupar sus vacantes son las áreas del cuidado de la salud y ciencias de la vida, con un 79%, y el sector de transporte, logística y automotor, que registra un 77%. Se necesitan profesionales con habilidades para el campo de marketing y ventas (23%), tecnologías de la información y data (21%), ingeniería (19%) y operaciones y logística (18%). Este cambio ha dado lugar a un poder de negociación más equitativo, donde las empresas deben ofrecer mucho más que un salario competitivo para atraer y retener a los mejores talentos. 4. Movimientos Sociales y Conciencia Empresarial: La sociedad contemporánea valora cada vez más la ética empresarial y la responsabilidad social. Los empleados buscan organizaciones que compartan sus valores y contribuyan positivamente a la comunidad y al medio ambiente. Esta conciencia ha llevado a un cambio en la balanza del poder, ya que los empleadores deben adaptarse y demostrar su compromiso con la sostenibilidad y la justicia social para atraer y mantener a empleados comprometidos. 5. Empoderamiento a través de las Redes Sociales: Las redes sociales han amplificado las voces de los empleados, permitiéndoles compartir sus experiencias laborales de manera más visible. Las empresas son ahora más susceptibles a la opinión pública, lo que ha llevado a una mayor transparencia y responsabilidad. Este fenómeno ha impulsado a los empleadores a ser más conscientes de su reputación como empleadores y a tomar medidas para mejorar la satisfacción de sus empleados. Como puedes ver, la balanza del poder entre empleadores y empleados ha experimentado un cambio considerable, con un mayor equilibrio y poder compartido. Las empresas que reconocen esta evolución y adaptan sus prácticas laborales a las nuevas realidades tendrán más éxito en la atracción y retención de talento en la era actual. Este es un cambio de paradigma, y tu ¿donde estas?

En el mundo empresarial, la madurez organizacional es un hito clave que indica la capacidad de una empresa para adaptarse, crecer y prosperar en un entorno cambiante. La madurez organizacional no se trata simplemente de la “edad” de una empresa, sino de su capacidad para gestionar eficazmente sus recursos, aprender de las experiencias y evolucionar con el tiempo. A medida que una organización avanza en su madurez, se vuelve más ágil, resistente y capaz de enfrentar los desafíos que el mercado le presenta. Uno de los elementos cruciales que contribuyen a esta madurez es el Desarrollo Organizacional (DO), una disciplina estratégica que va más allá de simples procesos y estructuras, influyendo profundamente en el ADN de una organización. ¿Qué es el Desarrollo Organizacional? El Desarrollo Organizacional es un proceso continuo y planificado que busca mejorar la efectividad de una empresa mediante intervenciones estratégicas. Estas intervenciones pueden incluir cambios en la cultura, la estructura, los procesos y el desarrollo de habilidades de liderazgo y talento de las personas. En esencia, el DO tiene como objetivo impulsar el crecimiento sostenible y la adaptabilidad de una organización. En el fondo, el DO se está haciendo tres preguntas permanentes: 1) ¿cuál es la cultura que necesita la organización para prosperar en su entorno? 2) ¿qué lideres necesita esta empresa para cultivar la cultura deseada? Y 3) ¿con que talento cuento y que talento necesito desarrollar para lograr dicha cultura? Al responder estas preguntas el DO está mirando a la organización del mañana, preparando la cultura, lideres y talento necesarios para responder a los desafíos del entorno. Sin esta consciencia, es posible que las organizaciones se queden cómodamente en un hoy, que, si bien puede ser exitoso, no necesariamente les permitirá sustentabilidad futura. La Importancia del Desarrollo Organizacional en la Madurez Empresarial El contar con estrategias y planes de DO contribuye de forma directa en la madurez organizacional, veamos como: El Desarrollo Organizacional no es solo una estrategia, sino una filosofía que impulsa la madurez empresarial. Las empresas que abrazan el DO están mejor posicionadas para navegar por las complejidades del entorno empresarial actual y futuro. Es un viaje continuo que refleja la capacidad de una organización para aprender, evolucionar y prosperar, convirtiéndose en una entidad sólida y resiliente en el panorama empresarial. En Kite Group somos una consultora de Desarrollo Organizacional y talento. ¿Cómo te podemos ayudar a volar?

Las organizaciones del siglo XXI y las personas en ellas enfrentan grandes desafíos, tales como incertidumbre financiera y política, y mayor competencia. Esto las desafía a cambiar y adaptarse cada vez más rápido al ambiente, siendo esencial entender cómo pueden lograrlo a través de procesos de cambio organizacional. Y es muy probable que actualmente estemos viviendo, hayamos vivido o se nos avecinen procesos de cambio en nuestras organizaciones, tales como restructuraciones, cambios en las metas y estrategias, etc. Lamentablemente, los proyectos de cambio organizacional tienen un altísimo porcentaje de fallo (60-70%), siendo quizá la ‘resistencia al cambio’ de parte de las personas uno de los factores clave. El campo de las neurociencias, especialmente la social y cognitiva, nos permite entender mejor este fenómeno al conocer qué ocurre en nuestro cerebro. Consideremos que nuestro cerebro ‘odia el cambio’ y prefiere mantener las mismas rutinas, incluso si éstas no son las óptimas o aparecen rutinas mejores, como si siguiera el adagio ‘más vale diablo conocido que por conocer’. Pues cuando algo nuevo surge, nuestro cerebro comienza automáticamente a compararlo con cosas que ya conoce, lo que usa gran cantidad de ‘energía mental’. En cambio, las áreas cerebrales implicadas con el manejo de cosas conocidas y hábitos –cerebro en piloto automático- ocupan mucha menos energía. Nuestro cerebro prefiere esto último, pues intenta constantemente gastar la menor cantidad posible de dicha energía. El cambio no sólo implica un mayor gasto de ‘energía mental’, sino que usualmente nuestro cerebro lo asocia con emociones negativas, como la amenaza y el miedo. Esto puede generar rápidamente una respuesta de pelea y huida, la que disminuye el flujo de ‘alimento’ –oxígeno y glucosa- al córtex prefrontal, responsable de las habilidades cognitivas superiores, como planificar y responder adecuadamente a las demandas del medio, afectando su desempeño. Surge entonces una paradoja: no contamos con los recursos cognitivos pertinentes cuando más los necesitamos. Dado lo anterior y considerando el principio organizador fundamental del cerebro, «minimizar el peligro (o amenaza) y maximizar la recompensa», es posible entender por qué es tan difícil cambiar. En 2012 David Rock creó el modelo SCARF, que considera un conjunto de elementos que pueden activar una respuesta de amenaza o de recompensa en situaciones sociales. SCARF en español alude a Estatus, Certeza, Autonomía, Relación y Justicia. Cada uno de ellos se ve amenazado ante una situación de cambio, pues implica situaciones que nuestro cerebro no puede predecir –amenazando la necesidad de Certeza, de poder predecir el futuro- o controlar –amenazando la Autonomía, sensación de control sobre los eventos-. De igual modo, amenaza a nuestro Estatus –sensación de importancia respecto a otros- por la posible pérdida de influencia o incluso nuestro puesto de trabajo. También podríamos perder a nuestras amistades en el trabajo, lo cual amenaza la necesidad de Relación –sensación de conexión y seguridad con otros- y podría surgir una posible percepción de injusticia sobre las decisiones tomadas para conducir el cambio –amenaza a la necesidad de justicia, un intercambio justo entre las partes. Entonces surge la pregunta, ¿cómo hacer los cambios más aceptables y llevaderos? La respuesta es incluir en la ecuación cómo nuestro cerebro y emociones funcionan ante el cambio, considerando el modelo SCARF, evitando así gatillar la reacción de huida/pelea. Es importante considerar que aunque a nuestro cerebro le cueste cambiar, sí pude hacerlo gracias a la neuroplasticidad, pero esto requiere esfuerzo, tiempo y dedicación. Hilary Scarlett, autora del libro “Neurociencia para el cambio organizacional», y Rock sugieren los siguientes pasos: La mayoría de los líderes cuando planifican un proceso de cambio, consideran una gran cantidad de información, la resumen y finalmente definen qué harán los colaboradores. Sería más recomendable si estos tuviesen acceso a esa misma información y tiempo para llegar a sus propias conclusiones, apreciando que tienen opciones de donde elegir (no una sola opción impuesta). Respetando así el sentido de autonomía de las personas. Al diseñar un programa de cambio es recomendable revisar de antemano si hay elementos que podrían gatillar la respuesta lucha/huida y pensar cómo hacerlos más amigables. R. Baumeister de UCLA descubrió que al sentirnos excluidos de nuestro grupo de alguna forma -amenaza a la necesidad de relación-, nuestra capacidad de toma de decisiones e incluso nuestro CI tienden a disminuir. Por tanto, cuando se diseñe un programa de cambio, es útil involucrar, en la mayor medida posible, a quienes deberán implementarlo o darles más control o derecho a opinar sobre qué les pasará a ellos con el cambio. Esto también aumenta el nivel de autonomía y compromiso con el proceso. Además, fomenta sentirse considerado y conectado con el grupo. Para disminuir la incertidumbre (fomentando la certeza) ante un proceso de cambio, es esencial dar la mayor cantidad posible de información sobre el cambio. Recuerden que preferimos saber antes que no saber, y los vacíos de información suelen ser llenados con el rumor. Dada la neuroplasticidad, las personas pueden seguir aprendiendo nuevas habilidades, pero sólo si eligen hacerlo, no porque se lo impongan. Por lo que es esencial presentar como oportunidades de desarrollo las nuevas habilidades a adquirir. Aprender algo libera dopamina, una sustancia que entre varias funciones, produce una gran sensación de bienestar. También se libera cuando logramos algo, por lo que dividir el proceso de cambio en fases semanales y diarias con ‘small wins’ brindan una sensación de logro sostenida. El desafío es cómo hacer sentir a las personas que están logrando cosas y sentirse bien al lograrlas. Los procesos de cambio organizacional se han vuelto constantes y la neurociencia puede brindar valiosas herramientas para navegar en ellos. Tal como dijo Leon Megginson, “no es el más fuerte ni el más inteligente quien sobrevivirá, sino quienes mejor manejen el cambio”. Por Naisa Gormaz del Centro de Educación Ejecutiva “UAI Corporate, Universidad Adolfo Ibáñez».  escrito para el diario financiero América economía