El dilema de Sofía: Liderar un equipo por primera vez, ¿Vale la pena?

Esta semana para un evento con líderes de RRHH creamos un agente llamado Sofía. Ella representa una profesional Gen Z de alto potencial. El agente se alimentó con muchísima data investigativa en relación con esta generación, y a continuación está la conversación con el agente, Sofía.

Presentación de Sofía

Esta conversación levantó muchas emociones en el grupo (en su mayoría Gen X), que no comprendía la negativa de Sofía. Y también deja al descubierto un tema fundamental poco abordado en el desarrollo de líderes: saber hacer no es lo mismo que saber liderar. Esta generación lo está poniendo de manifiesto: según Deloitte, menos del 10% de la Gen Z desea tener equipos a cargo. ¿Qué está pasando?

Esta distancia frente al liderazgo tradicional no es rebeldía; es un cambio cultural profundo que en el mercado laboral se ha llamado unbossing consciente (conscious unbossing). Las nuevas generaciones están reconfigurando el éxito profesional, priorizando el bienestar y el crecimiento sostenible por sobre los cargos jerárquicos clásicos. De hecho, según la encuesta global de Deloitte de 2026, solo el 6% de los jóvenes de la Generación Z y Millennials sitúa el logro de una jefatura como su meta de carrera primordial. En cambio, prefieren un crecimiento progresivo y sostenible (44% en la Generación Z y 46% en Millennials) antes que ascensos rápidos. Hoy vemos que casi 1 de cada 5 profesionales prefiere realizar movimientos laterales o retroceder de posición si eso les asegura un aprendizaje sostenible. No se trata de falta de compromiso; es un análisis crítico del costo-beneficio de asumir un rol de jefatura tal como está diseñado hoy.

La lógica hasta hoy parecía impecable: el mejor ingeniero se convierte en jefe de ingeniería y el mejor vendedor asciende a gerente comercial. La organización recompensa el desempeño individual con responsabilidad sobre personas. Es una práctica tan extendida que pocas organizaciones la cuestionan. Pero hay un problema fundamental: las habilidades que te hicieron exitoso como colaborador son distintas (y en muchos casos opuestas) a las que necesitas para liderar personas. El experto técnico opera desde la certeza; el líder opera desde la ambigüedad. El colaborador ejecuta; el líder habilita. El especialista resuelve solo; el líder resuelve a través de otros.

Esta brecha no es teórica. Es el origen de una de las tasas de fracaso más altas y menos discutidas del mundo corporativo. La investigación del Center for Creative Leadership es contundente: el principal obstáculo de los nuevos líderes no es la falta de conocimiento técnico ni de inteligencia. Es la incapacidad o resistencia para soltar la identidad del experto para construir una nueva identidad como líder.

Dos números que deberían alarmar a cualquier organización. El primero es una señal de abandono: se promueve sin acompañar. El segundo confirma la paradoja: las empresas invierten millones en desarrollo de liderazgo senior, mientras el punto de entrada al liderazgo, el momento más frágil y más formativo, queda desatendido.

¿Qué le está pasando a esta persona que está liderando por primera vez?

El tener un rol con responsabilidades sobre un equipo presenta un desafío complejo a todos quienes lideran por primera vez:

• Gestionar a ex pares: Ayer trabajaba junto a ellos. Hoy debe evaluarlos, darles feedback y tomar decisiones que los afectan. La distancia necesaria choca con la amistad construida. ¿Cómo ganar su respeto sin perder el vínculo?
• Delegar sin perder control: El instinto es hacer las cosas por sí mismo, pues sabe cómo hacerlas bien. Pero el tiempo no alcanza y el equipo no crece si no se le dan responsabilidades reales. Delegar se siente un riesgo; no delegar, también.
• Dar feedback de desempeño: Señalar que alguien no está cumpliendo las expectativas es una de las conversaciones más evitadas del mundo corporativo. Sin las herramientas adecuadas, el nuevo líder tarda demasiado, dice poco o lo dice mal, y el problema empeora.
• Construir autoridad desde la credibilidad, no el cargo: El título no basta. La autoridad real se construye en cada interacción, decisión y conversación. Muchos nuevos líderes no saben cómo establecer esa presencia sin parecer autoritarios o, al contrario, sin que los ignoren.

Esta curva de aprendizaje es empinada y muchas veces se transita en soledad y desde el ensayo y error, lo cual no solo produce altas tasas de fracaso individual y efectos en el clima y productividad del equipo, sino que está creando un efecto adverso en el deseo de tomar posiciones de liderazgo.

En Chile, esta transición relacional se complejiza aún más con el cumplimiento de normativas clave como la Ley de 40 Horas y la Ley Karin. Desde su vigencia, la Ley Karin exige un estándar ético y preventivo altísimo: un solo hecho grave puede constituir acoso laboral, y los líderes primerizos deben gestionar el clima y resolver conflictos con un criterio impecable, sin contar a veces con la preparación para hacerlo. El desafío es enorme. Datos de la Dirección del Trabajo y Buk al 2026 muestran que el acoso laboral sigue representando cerca del 86.9% de las denuncias formalizadas, lo que empuja a los nuevos jefes a actuar como mediadores en entornos altamente sensibles, donde una mala retroalimentación puede ser interpretada como hostigamiento persistente si no se comunica de manera correcta.

¿Qué necesitan estos líderes primerizos para ser exitosos?

• Formación y acompañamiento de identidad: El primer trabajo de un nuevo líder es interno: entender que ya no es "el mejor del equipo", sino quien hace al equipo mejor. Ese cambio de perspectiva requiere acompañamiento, reflexión y un espacio seguro para explorar quién quiere ser como líder.
• Dominar las conversaciones difíciles: El feedback, la corrección de expectativas, la conversación con el ex compañero a quien ahora lideras: estas situaciones se pueden ensayar, preparar y aprender. Un nuevo líder que sabe estructurar una conversación de desempeño tiene una herramienta transformadora.
• Aprender a soltar con sistema: Delegar no es abandonar. Es un proceso con pasos concretos: acordar expectativas, definir criterios de éxito, establecer puntos de seguimiento y dar autonomía gradual. Cuando los líderes aprenden este sistema, la delegación deja de ser una amenaza y se convierte en una palanca.
• Gestionar energía y bienestar propio: El primer nivel de liderazgo es el más exigente en términos de transición emocional. Sin herramientas para gestionar el estrés, las demandas y la propia energía, el nuevo líder se quema rápido. El desarrollo de líderes efectivo incluye siempre esta dimensión.