La Generación Z no quiere ser tu jefe.¿Vale la pena?

Estaba realizando una sesión de alineación de un equipo del área de comunicaciones, y era claro que una de las periodistas más jóvenes, Natalia, es quien mayor pensamiento estratégico, visión empresarial y liderazgo tenía. Cuál fue mi sorpresa cuando en una conversación individual me comentó que ella jamás tomaría el rol del líder del área. Como Gen X, lo encontré sorprendente: me desafió el juicio de la ambición. Y también me mostró cuánto ha cambiado el paradigma de lo que es el éxito en la Gen Z: el balance, el hacer lo que más le gusta (el periodismo), el NO hacer todos los roles impuestos al liderazgo (gestión del equipo, del clima, de los resultados), la presión, etc. Esto me llevó a indagar más en el fenómeno de qué está pasando en la relación de los jóvenes con el liderazgo, y cuál fue mi sorpresa al encontrar este tipo de números:

EL PROBLEMA EN NÚMEROS

Esto implica un cambio de paradigma empresarial enorme. No solo pone en jaque la sucesión, sino el modelo mismo de liderazgo (o Jefatura con nombre más elegante) que venimos cultivando por décadas. Esa persona con tintes de superhéroe/heroína, que inspira Y demanda, que es firme Y cercano, que vela por el negocio Y las personas, que debe lograr resultados Y clima. Tantos “Y” en tensión que desde la mirada de las nuevas generaciones quizás no tiene sentido.

Un movimiento que tiene nombre propio

‘Conscious Unbossing’. Así se llama la tendencia que está redefiniendo silenciosamente el futuro del liderazgo organizacional. No es burnout encubierto ni falta de ambición: es una decisión deliberada de la Generación Z de renunciar al ascenso jerárquico como medida de éxito.

La investigación de Robert Walters (2025) lo cuantifica con precisión: el 57% de los profesionales Gen Z evita conscientemente los roles de management, y el 67% percibe los cargos de mando medio como altamente estresantes y de escasa recompensa real. No es un rumor de LinkedIn: es el resultado de encuestar a miles de jóvenes trabajadores en múltiples países.

El informe de Deloitte (2025 Gen Z & Millennial Survey) agrega otro ángulo: el bienestar se ha convertido en el filtro número uno para las decisiones de carrera, incluso por encima del salario. Para esta generación que vio de cerca cómo sus padres y líderes se quemaban en posiciones de management, el poder jerárquico no vale el costo personal que implica.

Suena a un cambio valórico profundo, en donde las organizaciones están frente a un cuestionamiento profundo de su rol, y de su supervivencia frente a este cambio de paradigma.

No es solo una preferencia: es una bomba de tiempo para las organizaciones

Si la tendencia fuera solo cultural, las organizaciones podrían adaptarse con relativa calma. El problema es que está ocurriendo en simultáneo con dos fuerzas que la amplifican exponencialmente.

Fuerza 1: La eliminación masiva de mandos medios

Gartner proyecta que el 20% de las empresas eliminará más de la mitad de sus posiciones de mando medio durante 2026, impulsadas por la IA y la presión por eficiencia. Los datos de Revelio Labs ya muestran una caída del 40% en las publicaciones de cargos de management desde 2022. Fortune (2026) lo describe con crudeza: los mandos medios representaron un tercio de todos los despidos en 2023, y hoy el 41% de los trabajadores está en empresas que redujeron sus capas de gestión.

Fuerza 2: La fractura del pipeline de entrada

Gartner (octubre 2025) documenta que la IA está reduciendo los cargos de nivel inicial, los cuales históricamente eran la escuela donde los líderes aprendían a liderar, resultando en la fracturación de la ruta de acceso a roles de management. La consecuencia: las organizaciones dependen cada vez más de talento mid-level cuya formación como líderes nunca fue sistematizada.

El impacto completo, según Fortune (abril 2026), se sentirá con fuerza en 2028: cuando una posición senior quede vacante, simplemente no habrá candidatos internos preparados para ocupar la vacante. Esto pone en riesgo el modelo actual de sucesión, de promoción desde dentro de las organizaciones, incluso de la estructura piramidal.

¿Por qué los jóvenes líderes dicen que no?

Entender el fenómeno requiere honestidad organizacional. El ‘Conscious Unbossing’ no ocurre en el vacío: ocurre porque los jóvenes observan lo que les pasa a los líderes que los rodean. La Generación Z es 1.7 veces más propensa que otras generaciones a abandonar roles de liderazgo para proteger su bienestar (DDI, 2025). No rechaza liderar per se, rechaza una versión específica del liderazgo: la del mando basado en control, el sacrificio personal permanente y la autoridad como fin en sí mismo. Si las organizaciones no ofrecen una alternativa más humana y sostenible, el rechazo continuará.

El McKinsey State of Organizations 2026 traza el camino: el liderazgo human-centric genera 56% mayor satisfacción y retención entre los equipos, refuerza la confianza organizacional (56%) y mejora la toma de decisiones (42%). El liderazgo que la Gen Z está dispuesta a ejercer es también el que produce mejores resultados organizacionales. Ahora, un liderazgo así implica hacer renuncias conscientes: renunciar a la “comodidad” de un líder que todo lo resuelve, por empoderar a un equipo con mayor autonomía, el crear procesos que no sean “líderes céntricos”.

La respuesta que las organizaciones no pueden postergar

Frente a este escenario, la respuesta que genera mayor impacto no es contratar líderes senior externos, implicando altos costos, mayores riesgos y de resultado incierto, sino invertir en el desarrollo deliberado de líderes desde adentro, en cada etapa de su trayectoria.

La evidencia lo respalda: por cada dólar invertido en desarrollo de liderazgo, las organizaciones obtienen un retorno promedio de 7 dólares (McKinsey / Learning Guild, 2025). Las empresas con alta capacidad de gestores generan empleados 5 veces más propensos a reportar una cultura saludable y 4 veces más alineados con los objetivos organizacionales (Insperity, 2025).

La clave no está en los programas genéricos de liderazgo. Está en acompañar a las personas en su momento específico de desarrollo: los desafíos de quien recién lidera a otros son radicalmente distintos a los de quien ya lidera una cultura completa.

Frente al Conscious Unbossing y la fragilización del pipeline de liderazgo, en Kite Group diseñamos el Camino del Líder: un modelo de desarrollo que acompaña a las personas en cada etapa real de su trayectoria, desde el autoliderazgo hasta el liderazgo de una cultura organizacional completa.

No es un taller. No es un diplomado genérico. Es una experiencia que integra el ser y el hacer del liderazgo, basada en el modelo 70:20:10, aprendizaje en la práctica, en la interacción con otros y en la formación estructurada, cocreada con cada organización a partir de su contexto y cultura.

LAS 4 ETAPAS DEL CAMINO

La pregunta que toda organización debe hacerse hoy

El Conscious Unbossing no es una amenaza que llegará. Ya está aquí. Los datos de Robert Walters, DDI, Gartner y McKinsey apuntan en la misma dirección: las organizaciones que no rediseñen su propuesta de desarrollo de liderazgo hoy, enfrentarán una crisis de pipeline sin solución rápida en los próximos tres años.

Pero la misma evidencia también señala algo esperanzador: la Generación Z quiere liderar. Solo que de una manera diferente. Más auténtica, más sostenible, más orientada al desarrollo de otros. Si las organizaciones son capaces de ofrecer esa versión del liderazgo, y de acompañar a sus líderes en ese camino, el rechazo puede convertirse en la mayor oportunidad de transformación cultural de la década.