Por Gabriela Etcheverry Giadrosich
Lo confieso: yo también estoy cansada. Llegando a fin de año, muchos equipos —y yo incluida— sentimos ese peso acumulado de meses intensos. Y en este contexto, hay algo ineludible: las organizaciones son redes de conversaciones. Cómo conversamos determina nuestro clima laboral, nuestro nivel de confianza y cuánta seguridad psicológica experimentamos día a día. Y justo en este periodo suelen estar calendarizadas las conversaciones de feedback: evaluaciones de desempeño formales, retroalimentaciones de ciclo, conversaciones de cierre o revisiones de desarrollo.
Son conversaciones importantes porque nos permiten encauzar nuestras acciones, revisar avances, aclarar expectativas y cerrar el año con un sentido de dirección. Pero también son conversaciones que pueden generar ansiedad, miedo o nerviosismo.
Y eso tiene una raíz biológica: cuando sentimos que podríamos estar “en tela de juicio”, el cerebro interpreta riesgo social y activa la amígdala, el centro del miedo.
Antes de escuchar, ya nos estamos defendiendo.Hace unos meses —en julio de este año— mis colegas de Kite Group, María Cristina Caviedes y Camila Vargas, profundizaron justamente en este tema en un webinar sobre Feedback y Feedforward [Ver Aquí]. Allí compartieron el modelo SCARF, desarrollado por el neurocientífico David Rock, que explica por qué estas conversaciones a veces remecen tanto.
SCARF describe cinco aspectos sociales extremadamente sensibles para nuestro cerebro: estatus, certeza, autonomía, relaciones y justicia. Cuando una conversación toca inadvertidamente uno de estos elementos, la amígdala se activa y la capacidad racional disminuye.
Esto no significa que el feedback sea dañino; significa que requiere cuidado, porque toca dimensiones humanas profundas.
Aun así, y precisamente por eso, el feedback es fundamental. Bien hecho, abre zonas ciegas que no podemos ver solos, alinea expectativas, refuerza lo que está funcionando y corrige comportamientos que pueden estar afectando a otros.
Toda conversación de feedback efectiva integra tres elementos esenciales:
- Una dirección clara —saber qué se espera y hacia dónde vamos.
- Entender cómo lo estoy haciendo —recibir información concreta que ilumina mi punto ciego.
- Explorar estrategias para avanzar —porque el feedback no solo revisa el pasado, también ayuda a proyectar el futuro.
En paralelo, hay un elemento que transforma completamente la experiencia: el reconocimiento genuino. No desde el halago vacío, sino desde la apreciación real del aporte del otro.
El investigador chileno Marcial Losada, referente mundial en el estudio de equipos de alto desempeño, mostró que las interacciones positivas aumentan la creatividad, la apertura y la colaboración. Su ratio 3:1 —tres interacciones positivas por cada correctiva— no es una fórmula rígida, pero sí una brújula emocional.
En culturas donde el reconocimiento es habitual, el feedback de mejora se recibe con menos amenaza y más apertura, porque existe un clima de seguridad psicológica que amortigua la incomodidad natural de revisar comportamientos.
Las culturas que reconocen, escuchan mejor.
Feedback y Feedforward: dos miradas que se necesitan
Necesitamos distinguir dos conceptos que se complementan: Feedback Revisa algo que ya ocurrió, ilumina el impacto de nuestras acciones y nos ayuda a entender cómo estamos avanzando. Y, cuando está bien hecho, también incluye pasos futuros, alternativas y estrategias para seguir creciendo. Feedforward Pone el énfasis en el futuro. En vez de quedarnos en lo que pasó, abre la conversación hacia lo que podemos construir, probar o mejorar mirando hacia adelante.
Es un enfoque muy trabajado por Marshall Goldsmith, quien recuerda que “no podemos cambiar el pasado, pero sí influir en el futuro”.
El feedback aporta conciencia. El feedforward aporta dirección y posibilidad.
Ambos se necesitan para avanzar. En mi experiencia facilitando procesos de liderazgo, cuando combinamos estas dos conversaciones — cuando la revisión del camino y la proyección de lo que viene están presentes en simultáneo — las conversaciones se vuelven más humanas y más efectivas. No son evaluaciones que generan miedo, sino espacios de aprendizaje. No son juicios personales, sino diálogos que amplían miradas.
Una estructura simple para empezar No necesitamos grandes modelos para comenzar. Basta con algo simple y respetuoso:
- Reconocer lo que la persona hace bien y el impacto de sus acciones.
- Revisar una conducta o situación concreta, sin juicios personales.
- Redireccionar hacia adelante con opciones, alternativas o experimentos.
Porque esa es la clave: poner siempre el foco en la conducta o el hecho concreto, no en la identidad. Las identidades no se corrigen; las acciones sí. Cuando hablamos desde ahí, tanto el feedback como el feedforward se transforman en conversaciones de crecimiento, respeto y colaboración. Y si quieres practicarlo… Este tema merece espacios seguros para ejercitarse, conversar y aprender en conjunto.
Por eso, el 25 de noviembre, realizaremos el Taller de Feedback y Feedforward: una experiencia práctica, aplicada y cercana para desarrollar conversaciones más claras, humanas y efectivas.👉 Puedes inscribirte aquí: Taller de Feedback y feedforward: Conversar para crecer
Creo profundamente que las organizaciones que prosperan son las que conversan bien. Las que se atreven a sostener conversaciones oportunas, claras, valientes y cuidadosas. Las que comprenden que las personas no necesitan perfección, sino espacios de confianza para pensar, escuchar, aprender y avanzar.
Si algo nos ha enseñado trabajar con equipos durante este último periodo, es que cuando mezclamos pasado con futuro, reconocimiento con honestidad, claridad con cuidado, las conversaciones dejan de dar miedo y empiezan a generar posibilidades Las buenas conversaciones construyen culturas sanas, vínculos más fuertes y resultados más sostenibles.