En el mundo en constante evolución, las organizaciones buscan constantemente herramientas y técnicas para identificar, desarrollar y retener a sus mejores empleados. Una de estas herramientas de larga data es el «9 Box de Talento», una matriz creada en los años 70 por McKinsey que evalúa el desempeño y el potencial de los empleados para ayudar en la toma de decisiones sobre desarrollo y sucesión. Sin embargo, en la era actual del trabajo, surge la pregunta: ¿sigue siendo relevante y valioso el 9 Box de Talento? Vamos a analizarlo. ¿Qué es el 9 Box de Talento? El 9 Box de Talento es una matriz que combina el desempeño actual de un empleado con su potencial futuro. Tradicionalmente, se representa como una cuadrícula de 3×3 con el potencial en el eje vertical y el desempeño en el eje horizontal, dividiendo a los empleados en nueve categorías, desde «Alto Potencial/Alto Desempeño» hasta «Bajo Potencial/Bajo Desempeño». Cada cuadrante representa entonces un segmento de los empleados, que busca guiar acciones de sucesión y desarrollo dada por dicho segmento de potentencial y desempeño. Desafíos en la Aplicación Actual Si bien el 9 Box de Talento ha sido una herramienta popular en la gestión de recursos humanos durante décadas, su aplicabilidad hoy en día se ve desafiada por varios factores: 1. Complejidad del Entorno Laboral: En un mundo caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (VUCA), las evaluaciones estáticas pueden no capturar la realidad cambiante del desempeño y el potencial de los empleados. Esto hace que el uso del 9Box sea vea como una “fotografia” en un momento especifico, pero que no permite tomar decisiones dinámicas en entorno cambiante. 2. Enfoque en la Diversidad e Inclusión: El 9 Box de Talento puede sesgar a favor de ciertos perfiles de empleados y subestimar el potencial de aquellos que no se ajustan a los criterios tradicionales de desempeño y éxito. 3. Necesidad de Retroalimentación Continua: En lugar de una evaluación anual o semestral, las empresas están adoptando enfoques más ágiles y continuos para la retroalimentación y el desarrollo de los empleados, lo que puede hacer que el 9 Box de Talento parezca obsoleto y poco dinámico. 4. Dificultad para gestionar 9 segmentos de talento:  el lograr un 9Box acordado y conciliado por todos los actores claves es un proceso largo y que toma tiempo y esfuerzo. Esta inversión organizacional no siempre se traduce en acciones de desarrollo por segmento, y en el mejor de los casos solo queda como listado para promociones. Adaptaciones y Mejoras A pesar de estos desafíos, el 9 Box de Talento aún puede ser una herramienta valiosa si se adapta a las realidades actuales del entorno laboral. Algunas formas de mejorar su relevancia incluyen: 1. Integración de Datos y Análisis Avanzados: Utilizar datos y análisis predictivos para complementar las evaluaciones subjetivas y proporcionar una imagen más completa del desempeño y el potencial de los empleados. La información en tiempo real del desempeño y potencial de una persona puede permitir contar con data actualizada para la toma de decisiones. 2. Enfoque en el Desarrollo Continuo: En lugar de ver el 9 Box de Talento como una herramienta estática de clasificación, utilizarlo como punto de partida para conversaciones significativas sobre el desarrollo y el crecimiento de los empleados. 3. Inclusión de Factores de Diversidad e Inclusión: Incorporar métricas de diversidad e inclusión en la evaluación del talento para garantizar que se tenga en cuenta una variedad de perspectivas y experiencias. 4. Simplificación en menos cuadrantes: muchas empresas han migrado a segmentaciones más simples, de 5 o incluso solo 3 segmentos de talento que permite una gestión más ágil del talento. En la era moderna del trabajo, el 9 Box de Talento puede requerir adaptaciones y mejoras para seguir siendo relevante y valioso. Si se utiliza de manera reflexiva y se complementa con datos, retroalimentación continua y un enfoque en el desarrollo de los empleados, puede seguir siendo una herramienta efectiva para ayudar a las organizaciones a identificar, desarrollar y retener a su talento clave en un mundo laboral en constante cambio. Si quieres aprender más con relación al uso del 9Box no dudes en contactarnos en www.kitegroup.cl

La gestión del talento y los momentos de verdad en el viaje del empleado están estrechamente relacionados, ya que ambos tienen como objetivo mejorar la experiencia del empleado en la empresa y fomentar su compromiso y retención a largo plazo.  La gestión del talento se enfoca en atraer, desarrollar y retener a los empleados más talentosos y calificados de la organización. Al identificar y desarrollar el talento dentro de la empresa, las organizaciones pueden asegurarse de contar con los empleados adecuados en los roles adecuados, lo que puede tener un impacto significativo en el éxito de la empresa.  Por otro lado, los momentos de verdad en el viaje del empleado se refieren a los puntos clave en la experiencia de un empleado donde la organización puede crear una impresión duradera y positiva. Esto incluye momentos como la contratación, la inducción, el desempeño, la retroalimentación, la capacitación y el desarrollo, la promoción y otros eventos importantes.  Al proporcionar una experiencia positiva durante los momentos de verdad, la gestión del talento puede mejorar la retención de los empleados y fomentar su compromiso con la organización. Por ejemplo, un programa de desarrollo bien estructurado y adaptativo puede ser un momento de verdad importante para los empleados, ya que les permite mejorar sus habilidades y avanzar en su carrera dentro de la empresa. Si se ejecuta de manera efectiva, esto puede aumentar la satisfacción y el compromiso de los empleados, lo que puede resultar en una mayor retención y un mejor desempeño de la empresa en general. 

Uno de los grandes aprendizajes que nos dejó la Pandemia es cómo ser dinámicos, flexibles y adaptables a la hora de realocar nuestros talentos según las necesidades de la organización.   Sabemos que las organizaciones están lidiando con cómo hacer que los equipos híbridos funcionen mejor, qué nuevas habilidades se necesitan y cómo será la fuerza laboral del futuro de manera más amplia. A su vez existe el desafío de cómo implementar el talento en las oportunidades de mayor valor dentro de una organización. El tema de talentos ha sido durante mucho tiempo un tema central de discusión en las organizaciones, la famosa frase de cómo atraer y retener, así como también el desarrollo de estos, si antes era un sello ahora debe ser un DEBER en cada compañía.   Hoy queremos hacer hincapié en este artículo en cómo ayudar a las organizaciones a trabajar con esta adaptabilidad utilizando las habilidades y capacidades existentes dentro de la organización.   De acuerdo con los diferentes artículos e investigaciones leídas hemos visto que en muchas empresas están trabajando con un modelo parecido al de las empresas de consultoría, a modo de piloto. Este modelo implica tener recursos con ciertas habilidades, alocados en un área de pool de talentos y son destinados a trabajar en proyectos inter áreas de acuerdo a sus fortalezas. Según un estudio de Mc. Kinsey esta forma de operar es como una especie de piloto en el cual, el líder de estos grupos de recursos empareja y despliega a los trabajadores en tareas o proyectos en función de las áreas de trabajo de mayor prioridad para la organización y la combinación de habilidades necesarias para completarlas.   En las consultoras esto funciona de manera excelente ya que alocas tus talentos en función del entorno cambiante, y más necesario de los clientes. Esta práctica llevada a las organizaciones hace que el talento a su vez pueda tener más de un proyecto asignado, asumiendo diferentes roles en función del desafío. Según este estudio de Mc Kinsey, cambiar esta forma de trabajo requiere cierta flexibilidad en la mentalidad de los líderes, procesos de trabajo diferentes.   Desde nuestra mirada en Kitegroup sabemos que esta nueva forma de trabajar implica cambios en la manera que se manejan los sistemas de talentos, cambios de cultura y sobre todo implica un liderazgo más adaptativo, en el cual se requiere un líder que pueda tener una forma de trabajo más flexible, más horizontal, que trabaje de mejor forma las asignaciones de recursos en función de desarrollar más los talentos y no en centrar su mirada en su equipo, sino que en la organización.   Este modelo en algunas organizaciones que lo implementaron tiene el rol de Gerente de recursos estratégicos” quien es responsable de asegurar que el grupo tenga las habilidades y experiencia requeridas por la organización. El rol incluye la planificación, el aprendizaje y el desarrollo de la fuerza laboral y la planificación de la sucesión. De esta manera esta persona está leyendo de forma constante cuales son las necesidades de la organización, qué recursos se necesitan, quiénes tienen desarrolladas las habilidades y rápidamente son asignados a los proyectos, o clientes necesarios.   Desde nuestra mirada en Kitegroup, las organizaciones tienen que dar un paso adelante más evolucionado respecto a cómo manejar a sus talentos, no basta solamente una mirada de generar discusiones de las personas en torno a los cuadrantes de talentos y planes de sucesión. Sabemos que muchas organizaciones invierten horas y horas y recursos en las famosas discusiones de calibración, y SI bien esa mirada permite tener conversaciones de desarrollo, creemos que hay que dar un paso más y preguntarse si hoy se está sacando el máximo de los talentos y habilidades que existen en la organización?, ¿Dónde y en quienes tienen las habilidades del futuro?, ¿estoy desarrollando mi talento para los desafíos de hoy y mañana?,   Considerar en qué áreas, ¿para qué funciones y proyectos necesito ciertas habilidades específicas, que puedo quizás tener dentro de la organización y no necesito salir a buscar al mercado? Como dice el estudio de McKinsey “La implementación flexible no es adecuada para todos los tipos de trabajo; un equipo fijo, por ejemplo, tiene más sentido para trabajos que involucran tareas altamente repetibles”.   Sabemos que esta nueva modalidad de trabajo llegó para quedarse, y las áreas de Talento/Recursos Humanos tienen que adaptarse esta nueva forma de trabajo.   Trabajar con grupos de talentos implican cambios en la forma de organizarse en el día a día, desarrollar a los líderes, en People Management, coaching, y en saber priorizar bien el trabajo de cada empleado. Hoy más que nunca la matriz de lo urgente e importante cobra una gran relevancia si se quiere en las organizaciones desarrollar formas nuevas de trabajo.   Escrito por Daniela Araya 

Son tiempos de alta competencia por talentos y de difícil fidelización. Hoy en día podemos encontrar hasta 4 generaciones de talentos interactuando dentro de una misma organización, cada una de ellas con necesidades de fidelización diferentes desde lo que la marca empleadora puede ofrecer. Por tanto, la generación de sentido de pertenencia, orgullo de pertenecer y el compromiso ha evolucionado rápidamente en los últimos tres años. Por estos días el mayor diferenciador de una empresa ante la competencia por talento humano radica en su capacidad para crear una propuesta de valor única y atractiva para sus colaboradores, que se haga cargo de las necesidades de desarrollo y del estilo de vida de un equipo de personas cada vez más diverso. Un estudio realizado por Deloitte arrojó que un 49% de los millennials, si tuvieran la opción, renunciarían a sus trabajos actuales en los próximos 2 años, entonces cabe preguntarse ¿qué hace que esta generación de profesionales no se sienta conectada ni comprometida con el futuro de la organización a la que pertenecen? Y a esto se suma un estudio realizado por Michael Page, “Talent Trends 2023 – The Invisible Revolution” que arrojó que: La fidelización y el compromiso de las personas con una organización son el resultado de una combinación de factores que van más allá de lo estándar y obvio. Según un estudio reciente de Gartner, “Future of Work Reinvented: Shifting Talent and Skills”, las empresas enfrentan actualmente tres desafíos principales en el área de talento: (1) Las necesidades de habilidades cambian tan rápidamente que es difícil para el talento adquirir habilidades lo suficientemente rápido como para mantenerse al día con la demanda comercial. (2) Es difícil encontrar talento incluso cuando está disponible ya que el trabajo híbrido y las fuerzas de trabajo distribuidas geográficamente dificultan la búsqueda de talento. (3) El mejor talento tiene muchas oportunidades para irse en un ambiente altamente competitivo. Las organizaciones y particularmente sus líderes, pueden convertir estos desafíos en oportunidades con un enfoque de agilidad del talento. La invitación a líderes entonces es a comprender quiénes son, qué quieren y qué necesitan los talentos. Esto puede hacerse a través de las conversaciones del día a día y también a través de encuestas, entrevistas y focus groups periódicos, así como a través del análisis de datos y métricas sobre el rendimiento, la satisfacción y la rotación que entreguen las encuestas de clima. De esta manera, la organización podrá adaptar sus estrategias y acciones a las preferencias, fortalezas, desafíos y aspiraciones de los talentos. Algo que está tomado mucha fuerza en el último tiempo, es la necesidad de incorporar el Bienestar de los Colaboradores como un pilar estratégico al interior de las organizaciones, donde el llamado es a apoyar el bienestar de los talentos, tanto física como mentalmente; proporcionar un entorno de trabajo seguro, saludable y cómodo; colocar a su disposición acuerdos de trabajo flexibles, como trabajo remoto, trabajo híbrido u horarios flexibles; proporcionar a los talentos recursos y programas para hacer frente al estrés, la ansiedad, el agotamiento u otros desafíos de autogestión emocional. De esta manera, al apoyar el bienestar de los talentos, se puede mejorar su nivel de satisfacción, productividad y fidelización. Es importante también contar con la medición de la experiencia del colaborador en la organización, que permita detectar áreas en las que se necesite crear iniciativas ad hoc y convertir a los colaboradores en los principales defensores y embajadores para la atracción y fidelización de los talentos. En última instancia, el diferenciador de una organización en la competencia por talentos, radica en su capacidad y esfuerzo continuo por crear un entorno en el que los colaboradores se sientan valorados, cuidados, respetados en sus diferencias, inspirados y motivados a dar lo mejor de sí mismos. Cada organización necesita identificar lo que la hace única y atractiva para los talentos que busca atraer.